19. August 2010 von JWD (199 Posts)
427 mal gelesen
Der härter und globaler werdende Wettbewerb erfordert nicht nur bei Westaflex eine stärkere Orientierung auf die Erfüllung von Kundenerwartungen. Kundenerwartungen an die Unternehmensprozesse zeigen sich vor allem in kürzeren Lieferfristen und hundertprozentiger Liefertermintreue für die vereinbarten Leistungen.
Sie stellen damit hohe Anforderungen an Schnelligkeit und Qualität der Auftragsabwicklungsprozesse. Außerdem ist die Menge der abzuwickelnden Kundenaufträge pro Zeiteinheit (Monat, Woche) nicht konstant, da die Kaufwünsche der Kunden stochastischen Funktionen unterliegen. Deshalb sind auch Auftragsabwicklungsprozesse im Unternhemen nicht deterministisch. Damit entstehen in diesen Prozessen zeiteinheitenbezogene je nach Auftragslage kapazitive Probleme — Unter– oder Überdeckung der Prozesskapazitäten. Überdeckung der Prozesskapazität führt zu längeren Durchlaufzeiten, einer Verschlechterung der Liefertermintreue und damit zu Kundenunzufriedenheit.
Unterdeckung der Prozesskapazität bedeutet oft Qualitätsverlust bei Produkten und Leistungen, damit verbunden Kundenunzufriedenheit und Ertragsausfall für Westaflex. Für die Lösung dieses Grundproblems, das aus veränderten Markt– und Wettbewerbssituationen resultiert, gibt es für den Auftragsabwicklungsprozess (Vertrieb, Engineering und so weiter) mindestens drei Lösungsstrategien.
Die im Unternehmen vorhandene Prozesskapazität (Personal, Maschinen, Anlagen) orientiert sich an dem maximal pro Zeiteinheit auftreteneden Kapazitätsbedarf. Das bedeutet für unseren Vertrieb bezüglich der Produkte und Leistungen nahezu unbegrenzte Kapazität (Prinzip der unbegrenzten Prozesskapazität). Diese Strategie, die in vielen Unternehmen in der Vergangenheit benutzt wurde und teilweise noch benutzt wird, führt aufgrund großer Kapazitätsunterdeckungszeiträume zu Kosten, die Pordukte und Leistungen zusätzlich belasten. Deshalb ist diese Strategie aus der Sicht der Kundenorientierung und des Wettbewerbes mit ihrem wirtschaftlich negativen Ergebnisbeitrag nicht zweckmäßig.
Eine zweite Variante ist die Orientierung der im Unternehmen vorhandenen Prozesskapazität an zirka 80 Prozent des durchschnittlichen benötigten Kapazitätsbedarfes und seiner flexiblen Gestaltung durch moderne Arbeitszeitsysteme, multifunktionalen Personal– und Maschineneinsatz sowie partnerschaftliche Beziehungen zu anderen Unternehmen, mit denen Kapazitätsspitzen abgearbeitet werden (Prinzip der unbegrenzt flexibel-dynamischen Prozesskapazität). Damit wird die Prozesskapazität zeitperiodenbezogen dem benötigten Kapazitätsbedarf angepaßt. Problematisch dabei ist, dass die erforderliche Prozesskapazität innerhalb kurzer Zeiträume stark schwanken kann und deshalb kurze Reaktionszeiten für ihre Anwendung an den Bedarf notwendig sind.
Das Gewährleisten solcher kurzen Reaktionszeiten führt zu zusätzlichen Kosten bezüglich der Produkte und Leistungen. Unbegrenzte Prozessflexibilitätä ist deshalb in vielen Fällen wirtschaftlich nicht bezahlbar und realisierbar. Auch eine Unzufriedenheit der Mitarbeiter aufgrund kurzfristig stark variierender Arbeitszeitänderungen ist nicht auszuschließen und bewirkt negative Effekte bezüglich der Kundenorientierung im Unternehmen.
Bei der dritten Strategievariante, für die sich Westaflex entschieden hat, wird die Prozesskapazität zusätzlich durch Grenzstückzahlen zum Produktionssortiment pro Zeiteinheit für den Vertrieb definiert und damit begrenzt (Prinzip der definiert flexibel-dynamischen Produktionskapazität). Die Grenzwerte zu den Produktstückzahlen sind durch unseren Vertrieb auf der Basis seiner Marktinformationen zeitlich rollierend geplant. Dadurch sind unsere Kapazitätsschwankungen frühzeitig erkennbar und die Reaktionszeiten für eine Anpassung der Prozesskapazität an den Kapazitätsbedarf damit länger. Die Qualität unser Vertriebsplanung, das heißt der Grad des tatsächlichen Entfernens der geplanten Produktstückzahl in der entsprechenden Zeiteinheit, und die erforderliche Prozessflexibilität stehen nun bei Westaflex in einer direkten Beziehung zueinander!
Unsicherheiten in unser Vertriebsplanung müssen natürlich durch die Flexibilität unser Prozesskapazität ausgeglichen werden. Nur dann werden im Auftragsabwicklungsprozess neue Kundenaufträge bereits in Arbeit befindliche Aufträge nicht stören. Das ist eine unser Grundvoraussetzungen für die neuen kunden-orientierten kurzen Lieferfristen und hundertprozentiger Liefertermintreue. Von diesen drei Strategien ist in der aktuellen SHK-Wettbewerbssituation sowie zum Erreichen einer hohen Kundenorientierung im jeweiligen Unternehmen das Prinzip der definiert flexibel-dynamischen Prozesskapazität in vielen Fällen am wirtschaftlichsten.
Dazu bedarf es natürlich einer qualitätsgerechten Vertriebsplanung, die gegenwärtig vor allem in mittelständischen Unternehmen nicht immer in ausreichender Qualität vorhanden ist, notwendig. Diese Planung des Produktionssortimentes und der Produktionsstückzahlen im Vertrieb ist entscheidend für das bestimmen der notwendigen wirtschaftlichen Prozessflexibilität, die Qualität der Planung und Steuerung von Kundenaufträgen im Auftragsabwicklungsprozess sowie das zielorientierte Planen und Steuern der Vertriebsaktivitäten zur Verbesserung des Kundennutzens und damit zur zielgerichteten Steigerung unseres Umsatzes und Ergebnisses. Außerdem stellt unser aktueller Vertriebsplan den Ausgangspunkt für unsere gesamte Unternehmensplanung von der Produktionsplanung bis hin zur Ergebnis– und Liquiditätsplanung dar.
Der Westaflex Vertriebsplan beinhaltet rollierend strukturiert nach Monaten (Zeithorizont = 12 Monate), das zu verkaufende Produktsortiment, den Auftragseingang und Umsatz pro Produktgruppe, gesamt und nach Vertriebsregionen (Kunden, Marktgebiete) wert– und stückzahlenmäßig. Unser Plan ist durch den Geschäftsbereichsvertrieb mit dem Controlling, unseren Auftragsabwicklungsbereichen (Engineering, Produktion und so weiter) und dem F&E-Bereich zu erarbeiten. Inhalt der rollierenden Westaflex Vertriebsplanung sind alle Kundenaufträge, die damit eine Auftragswahrscheinlichkeit von 100 Prozent haben, alle aktuellen Angebote, die eine Auftragswahrscheinlichkeit von größer 70 Prozent besitzen, wobei mindestens 30 Prozent unser gesamten Angebote in die Planung einbezogen sein müssen, und Schätzdaten für das Delta zwischen den Budgetzahlen des Jahresvertriebsplanes und den Auftrags– und Angebotsdaten, wobei die Schätzdaten eine Wahrscheinlichkeit bezüglich ihres Eintreffens von mindestens 50 bis 70 Prozent haben sollen.
Ziel der neuen rollierenden Vertriebsplanung bei Westaflex ist es, durch die neue Qualität der Daten eine Voraussagegenauigkeit von mindestens 60 bis 70 Prozent zu erreichen. Grundlage für das montaliche Fortschreiben des Planes sind die Vormontaspläne inklusive des Ist-Zustandes bezüglich der Abweichungen zwischen unseren geplanten und tatsächlich realisierten Daten (Stückzahlen und Wert), der Jahresvertriebsplan, im letzten Monat eingegangene Aufträge sowie versandte und/oder verhandelte Angebote, die eine Auftragswahrscheinlichkeit von größer 70 Prozent zum Planungszeitpunkt haben.
Die so in unserem Vertrieb erarbeiteten Plandaten nach Geschäftsbereichen werden in einer monatlichen Vertriebsbesprechung mit den anderen Bereichen im Auftrgasabwicklungsprozess und dem Controlling hinsichtlich sachlicher Schwerpunkte und Probleme sowie daraus resultierender Maßnahmen in den verschiedenen Abwicklungsbereichen besprochen. Der jeweilige Detaillierungsgrad unser rollierenden Planung ist eine Funktion der Zeit, da die Genauigkeit unser Plandaten mit zunehmendem Zeitraum naturgemäß abnimmt. Deshalb werden aktuell die dem Planungszeitpunkt näher liegenden Monate detaillierter geplant als die folgenden Zeiträume. In der Praxis hat es sich bei uns als zweckmäßig erwiesen, die ersten sechs Monate monatsbezogen und danach quartalsorientiert zu planen.
Ausgangspunkt für diese rollierende Vertriebsplanung bei Westaflex ist unsere mittelfristige Vertriebs– und Produktstrategie inklusive der Maßnahmen zur Verbesserung des Kundennutzens. Um die erforderlichen Daten (Stückzahl, Umsatz, Ergebnis) pro Produktgruppe für die Vertriebsplanung in der erforderlichen Qualität zu bestimmen, sind die folgenden Aktivitäten die im Vertrieb zu organisieren waren: exakte Informationen über Kundenvorhaben, Kundenprojekte, Instandhaltungsbudgets, Instandhaltungsmaßnahmen bei Kunden, kontinuierliche Einschätzung der Auftragswahrscheinlichkeit für unsere Angebot nach Geschäftsbereich, beispielsweise unter Nutzung der Methode des Verkaufstrichter-Modells, damit Angebote mit einer Auftragswahrscheinlichkeit von größer 70 Prozent in unsere Planung einbezogen werden können. Einbeziehung geplanter Marketing-Maßnahmen (Messen, Kundenforen und ähnliches) mit ihren Umsatz-, Ergebnis– und Stücklistenzielsetzungen sowie Pläne zur Einführung neuer und zum Auslauf bisheriger Produkte.
Die Ergebnisse der rollierenden Vertriebsplanung stellen eine zentrale Datenbasis in unser Unternehmensholding dar. Sie bestimmen wesentlich die Qualität und Kosten der Planung sowie Durchführung unser Auftragsabwicklungsprozesse. Sie werden im Unternehmensverbund genutzt für Planung und Controlling der Vertriebsaktivitäten, für Planung und Steuerung der Kundenaufträge im Auftragsabwicklungsprozess durch unser Kundenauftragsmanagement, für die Prozess– und Mengenplanung für alle Funktionen (Engineering, Arbeitsvorbereitung, Beschaffung und so weiter) im Auftragsabwicklungsprozess sowie im Controlling-Bereich als Ausgangspunkt frü ein durchgängiges Controlling aller betriebswirtschaftlich relevanten Kennzahlen.
Der Westaflex rollierende Vertriebsplan dient zum Planen und Controlling aller Vertriebsaktivitäten. Er beinhaltet die Zielsetzung (Umsatz, Produktionssortiment und Stückzahlen) für unsere Unternehmensgruppe und für die einzelnen Vertriebsgebiete. Beim monatlichen Fortschreiben des Vertriebsplanes erfolgt ein Conortolling (Soll/Ist-Vergleich) der Erfüllung unser Zielsetzungen gesamt und nach Vertriebsgebiet. In Abhängigkeit vom Erfüllungsgrad sind die erforderlichen Marketing– und Akquisitionsmaßnahmen produktionsgruppenbezogen für unsere einzelnen Vertriebsgebiet festzulegen und ihre Wirkung in den folgenden monatlichen zu ermitteln.
Außerdem dient unser Bestimmen der Aut´ftragswahrscheinlichekit dazu, diese im Prozess der Abstimmung mit dem Kunden konsequent zu verfolgen und ausgehend vom aktuellen Status die erforderlichen Maßnahmen zur aktiven Arbeit mit dem Kunden zu definieren (Aktion, Termin, Verantwortlichkeit). Weiterhin stellt der rollierende Westaflex Vertriebsplan für die Planung und Steuerung des Auftragsabwicklungsprozesses auf der Grobplanungsebene die entscheidende Grundlage dar. Ausgehend von den Ergebnissen der rollierenden Vertriebsplanung, wird unsere Kapazitäts-, Termin– und Materialplanung für den gesamten Auftragsabwicklungsprozess druchgängig auf einer einheitlichen Bezugsbasis durchgeführt und die grundsätzliche Machbarkeit der geplanten Stückzahlen geprüft beziehungsweise mögliche Realisierungsvarianten unter Termin– und Kostenaspekten untersucht. Außerdem können damit rechtzeitig auftretende Engpässe (Termin, Kapazitäten, Material) im gesamten Auftragsabwicklungsprozess erkannt und frühzeitig erforderliche Prozessflexibilisierungsmaßnahmen — beispielsweise Nutzung flexibler Arbeitszeitsysteme, multifunktionaler Personaleinsatz, Leiharbeitskräfte, Überstunden und Kooperation mit Fremdfirmen — eingeleitet werden.
Unsere rollierende Planung ermöglicht das vorausschauende Planen und Steuern und damit das Erreichen einer wirtschaftlich notwendigen Prozessflexibilität zur termin– und kostengerechten Realisierung unser Kundenaufträge.
Bring die Sache ins Rollen, und füll das untere Formular aus.